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企业组织结构的调整,并不是为了调整而调整,而是寻找与经营战略匹配的组织结构

日期:2020-01-03 来源: 评论:

[摘要]杜邦在20世纪60年代之后的几次成功,不能说与新体系无关。在过去,杜邦是向联合碳化物公司购买了乙炔来生产合成橡胶和其他产品,现在它开始以更低的成本生产合成碳。使联合碳化物公司不得不关闭乙炔工厂。随着许多化工企业在塑料行业展开竞争,杜邦找到了...……

杜邦在20世纪60年代之后的几次成功,不能说与新体系无关。在过去,杜邦是向联合碳化物公司购买了乙炔来生产合成橡胶和其他产品,现在它开始以更低的成本生产合成碳。使联合碳化物公司不得不关闭乙炔工厂。随着许多化工企业在塑料行业展开竞争,杜邦找到了另一种制造和蒸汽的方式。随着汽车等行业的发展,20世纪60年代每辆汽车的塑料消费量比50年代增加了3-6倍,70年代每辆汽车的塑料消费量增加了3-6倍。20世纪90年代初,一种新型尼龙乙烯纤维被生产出来,并打入钢铁工业市场。因此,毫不夸张地说,杜邦成功的关键在于企业的合理组织。它应满足生产特点、企业规模、市场条件等方面的需要。此外,这样的组织它不是长期不变的,需要不断完善和发展。

近年来,我国一些井喷式发展的企业除了战略制定外,已陷入雪崩式发展。除了这些错误,组织结构调整在实施战略上的严重滞后和现有组织结构本身的缺陷也明显难以避免。责备它。随着新战略的实施,许多企业的组织规模、业务领域、产品类型和市场范围都得到了改善。企业组织结构发生了重大变化,但变化缓慢,甚至没有改变。这种“旧瓶装新酒”的做法,往往使现有的企业结构失效。其典型症状包包括:太多的管理层,太多的人参加太多的会议,太多的精力用于解决部门间的冲突。控制范围太宽,没有实现的目标太多等。组织结构不能照搬照搬。

企业是否根据产品或功能建立组织结构?是按地理区域设立分支机构,还是按用户设立分支机构,是否需要建立战略事业的结构,还是采用更为复杂的结构?矩阵结构繁杂,每件事都必须符合战略原则,以提高企业沟通的效率,激励员工参与。作为一个目标。爱迪生•斯宾塞表示:“在理想的企业结构中,思想从上到下、从下到上流动。”另一方面,想法在流动中变得更有价值。参与和分享目标比管理者的命令更重要。特定于战略或特定类型的企业应具有相对理想的组织结构。

尽管在某一特定行业取得了成功企业往往采用相似的组织结构,但适用于一个企业的组织结构不一定适用于另一个企业。类似的企业。因此,建立与新战略相适应的组织结构是战略顺利实施的重要保证。再造具有战略关键意义的经管过程,以减少其在各个传统部门范围内的分散和消除官性的费用开支,已被证明是一种合理的组织设计工具。事实上,企业转型就是彻底地抛弃原有的作业流程,针对顾客的需求重新规划工作,提供最好的产品及一流的服务。改造企业的重点,就在于丢开旧包袱,一切重新开始。

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